Tout ce qu’il faut savoir sur le SRM

Tout comme le populaire CRM est utilisé pour améliorer la gestion de la relation clients, le SRM, ou Supplier Relationship Management en anglais, est utilisé pour améliorer la relation avec les fournisseurs en amont de la chaîne d’approvisionnement.

Le SRM vise à améliorer les nouveaux mécanismes de gestion des relations entre entreprises et fournisseurs.

Définition du SRM

Le SRM se définit comme une méthode de gestion des fournisseurs à part entière, mais aussi comme un outil logiciel utilisé par les entreprises pour gérer et analyser les données fournisseurs dans le but d’améliorer la relation entretenue.

En général, le SRM est mis en œuvre dans les domaines liés aux activités d’approvisionnement et d’achats dans une entreprise.

L’objectif du SRM est d’établir des relations commerciales étroites et à long terme avec les fournisseurs, spécialement grâce à l’intégration des ressources et avantages concurrentiels des deux parties.

Le but est également de développer conjointement le marché, faire grossir la demande et les parts de marché, réduire le coût élevé du ou des produits à un stade précoce, et parvenir à un modèle de gestion gagnant-gagnant pour l’entreprise et le fournisseur.

Analyse de la demande

Une analyse précise et opportune de la demande est une condition préalable à la prise de décision en entreprise, et notamment dans les approvisionnements.

Grâce au développement professionnel des équipes des fournisseurs, un approvisionnement précis et rapide peut réduire les coûts tout en obtenant des avantages directs sur les achats de bien sou de services sur le marché.

Les équipes achats doivent faire face à la fois à la production, mais également aux exigences du marché et des clients.

Un SRM peut intégrer des ressources internes et externes, établir une stratégie d’approvisionnement organisationnel à haute efficacité et déployer ses propres matériaux ou exigences critiques pour réduire les impondérables dans les opérations de production quotidiennes.

Classification et sélection des fournisseurs

Les caractéristiques des fournisseurs conformes à la stratégie de l’entreprise doivent être déterminées et tous les fournisseurs évalués.

Les fournisseurs peuvent être divisés en plusieurs types ( un SRM permet cette classification d’entrée de jeu) : Transactionnel, stratégique et gros volume.

De manière générale, le “transactionnel” fait référence à un grand nombre de fournisseurs avec un petit montant de transaction.

Le fournisseur stratégique désigne les quelques fournisseurs nécessaires au développement stratégique de l’entreprise.

Le fournisseur à gros volume fait référence à un montant de transaction considérable ayant une importance stratégique pour l’entreprise.

L’objectif de la classification des fournisseurs est de développer différentes méthodes de gestion pour différents types de fournisseurs afin de parvenir à une gestion plus efficace.

Ce changement dans la méthode de gestion doit d’abord être communiqué pleinement avec toutes les parties prenantes et obtenir leur soutien.

Établir des partenariats avec les fournisseurs

Plusieurs étapes peuvent servir à déterminer le type de relation et de stratégie de développement à utiliser par type de fournisseur :

• Premièrement, enregistrer toutes les données relatives aux fournisseurs stratégiques et les fournisseurs à forte croissance dans les objectifs globaux, les objectifs de la catégorie d’approvisionnement, les évaluations périodiques et le partage d’informations.
• Deuxièmement, organiser des réunions conjointes de formation sur l’amélioration des processus avec les départements concernés et identifier les domaines susceptibles d’être améliorés.
• Troisièmement, positionnez les responsabilités de chaque fournisseur et clarifiez son statut et son rôle.

Enfin, les deux parties parviennent à un accord-cadre pour établir une relation fournisseur, précisant les objectifs de cette dernière.

Les objectifs qui peuvent être accomplis dans cette partie comprennent :

• L’établissement d’un système de gestion des fournisseurs ou SRM ;
• La gestion de la performance des fournisseurs ;
• La gestion des relations avec les fournisseurs ;
• La conception et mise en œuvre des processus d’approvisionnement.

Le SRM peut rendre le processus d’approvisionnement transparent, améliorer l’efficacité et la réactivité, réduire les délais d’exécution et augmenter la satisfaction des acheteurs et des vendeurs.

Négocier et acheter avec les fournisseurs

Des accords peuvent être négociés avec les fournisseurs sur une base empirique de collaboration passée.

Un SRM peut aider les entreprises à suivre les données de performance importantes des fournisseurs, en préparation des négociations, telle qu’un changement de capital disponible par exemple.

Le SRM peut également mettre en œuvre certaines fonctions à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise pendant le processus d’approvisionnement.

Les fonctions internes de l’entreprise comprennent :

• La gestion des informations sur les achats ;
• La gestion des achats et gestion des performances ;
• L’interrogation en temps réel des informations sur les fournisseurs ;
• La demande interne et approbation en ligne.

Les fonctions externes de l’entreprise comprennent (avec les fournisseurs) la commande en ligne, le paiement électronique et les enchères en ligne.

Évaluation des performances des fournisseurs

L’évaluation des performances fournisseurs est un élément important de la gestion globale de la qualité de la relation.

Ce n’est pas seulement une mesure provenant de la coopération des deux parties atteignant un certain stade, c’est aussi la base du prochain ajustement de la relation avec les fournisseurs.

Le SRM peut aider les entreprises à développer des processus d’évaluation des fournisseurs et à fournir régulièrement des retours et commentaires directement à ces derniers.

Le processus d’évaluation des performances du fournisseur via le SRM peut être déterminé à partir des aspects technologiques, de la qualité, de la réponse, de la livraison, des coûts et des conditions contractuelles établies.

Dans le même temps, le processus peut également inclure l’évaluation des performances spécifiques au groupe d’experts concerné.

Le but du processus d’évaluation est de fournir un canal de communication ouvert aux deux parties afin d’améliorer leur relation.

Aussi, le fournisseur peut également donner son avis sur l’entreprise du point de vue du client.

Ces informations d’évaluation peuvent aider à améliorer les relations commerciales des uns et des autres, et ainsi améliorer les opérations commerciales de l’entreprise.

Du CRM au SRM

Les deux piliers fondamentaux d’une entreprise sont globalement d’ »acheter » et « vendre ».

En termes de «vente», afin d’augmenter leur part de marché et gagner des clients, les entreprises attachent plus d’importance à la gestion et investissement particulièrement dans ce domaine.

Avec le développement de cette tendance depuis le milieu des années 1990, les éditeurs de logiciels de gestion ont lancé le CRM, que les entreprises ont commencé à utiliser progressivement pour mieux fidéliser leur clientèle.

Plus de nouveaux clients, tout en conservant les anciens

Cependant, en termes « d’achat », la relation avec le fournisseur n’a pas encore retenu l’attention de l’entreprise.

Peut-être à cause de la tendance du marché où l’acheteur pense que tant qu’il fera une demande d’achat, le fournisseur viendra livrer à sa porte.

Cependant, au 21e siècle, avec le déploiement de ressources à l’échelle mondiale, la poursuite du développement d’alliances commerciales entre les entreprises et la tendance au resserrement des liens commerciaux de la chaîne d’approvisionnement, la relation entre les entreprises et les fournisseurs est devenue de plus en plus importante.

La valeur marchande créée par la coopération avec les fournisseurs est un enjeu important pour les partenaires commerciaux.

Tout comme la relation clients, la relation fournisseurs de la chaîne d’approvisionnement transformera également la coopération globale des entreprises.

Sur le marché occidental à la fin des années 80, la Supply Chain de l’industrie du vêtement et alimentaire a également coopéré sur certains modes de fonctionnement.

Par exemple, “La rapidité de réponse” (ou Quick Response (QR) en anglais) et la qualité de réponse (Efficient Customers Response (ECR) en anglais), ont radicalement amélioré l’ensemble des offres du marché.

Supply Chain : La réactivité alliée à la qualité

Aujourd’hui, à l’instar de la relation clients, les partenariats avec les fournisseurs se sont transformés en une étique de travaille.

Par exemple, lorsque Microsoft et Intel ont décidé d’unir leurs forces pour développer conjointement des puces de micro-ordinateurs et de systèmes d’exploitation, la configuration de l’industrie des ordinateurs personnels fut totalement ré-écrite.

De nombreux détaillants, distributeurs et fabricants, ont travaillé en étroite collaboration utilisant des partenariats favorisant l’accès mutuel à de haute technologie dans le but de rendre les processus commerciaux plus fluides et plus rentables.

Par exemple, le processus de création d’un hamburger chez MC Donald’s est étudié pour économiser le maximum d’énergie et de temps tout en minimisant les couts de production radicalement par rapport à un processus classique de préparation d’hamburger.

De la vente au partenariat

Il convient de clarifier la différence entre la relation fournisseur traditionnelle “Achat / Vente “ et celle des partenariats commerciaux établis sur le long terme que l’on qualifie de « fournisseurs partenaires”.
Avec l’approfondissement continu de la recherche théorique, les entreprises ont rapidement abandonné les relations traditionnelles d’achat et de vente basées sur les transactions, et réduit considérablement le nombre de fournisseurs dans un tentative de remplacer le grand nombre de fournisseurs par un petit nombre plus qualitatif, assurant une relation pérenne et stable.

De nombreux fournisseurs ont perdu et perdent toujours des clients du fait de cette tendance qui se propage dans tous les secteurs.

Il n’y a plus de refuge. Les entreprises ont abandonné l’utilisation de hordes de fournisseurs et n’ont retenu qu’un petit nombre de fournisseurs soigneusement sélectionnés.
Les “fournisseurs partenaires » sont des fournisseurs qui atteignent certains niveaux d’engagements avec leurs clients, sur certains produits et services, et sur une période spécifique.

Cela comprend le partage d’informations, des avantages et des risques, amenant les deux parties à établir une relation basée en partie sur la confiance.

Notion importante

Pendant longtemps, en tant qu’entité économique individuelle, les entreprises sont restées indifférentes les une des autres, actant seules, et luttant continuellement contre leur concurrence.

Cette époque s’effondrera petit à petit, remplacées par la création grimpante de ces partenariats, solides et à forte valeur ajoutée, favorisant une fluidité des transactions achats / ventes sur le marché global.

Pour de nombreuses entreprises, les partenariats avec leurs fournisseurs sont devenus le principal mode d’accès aux ressources de produits et services dans leur chaîne d’approvisionnement.

Il existe au moins trois bonnes raisons de soutenir ce modèle :

Modèle #1 : Efficacité et économies d’échelle

Les entreprises découvrent qu’il est possible de travailler en étroite collaboration avec leurs pairs pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité global de la Supply Chain. Le SRM joue un rôle majeur dans ce sens. Il permet de faire un bilan détaillé des données récoltées auprès des fournisseurs et ainsi favorisant la transparence du partenariat.

Ceci est particulièrement répandu dans l’industrie du commerce de détail.

Par exemple, certaines entreprises intègrent leur propre logiciel de contrôle des stocks et de réapprovisionnement de produits chez leurs fournisseurs pour uniformiser les transactions.

Ensemble, les entreprises peuvent utiliser leurs capacités et ressources respectives pour réduire les coûts.

La raison la plus importante du partenariat entre les fournisseurs est la nécessité de rechercher une meilleure efficacité de production.

Grâce à la technologie, les entreprises partenaires peuvent rationaliser l’ensemble du processus d’approvisionnement, mais aussi réaliser des économies d’échelle dans la recherche et le développement.

À cet égard, les mêmes facteurs qui animent la relation d’une entreprise et de ses clients, sont les même qui naissent pour s’adapter à la poursuite d’une meilleure productivité.

Modèle #2 : Nouvelle valeur marchande

Dans certaines industries, ces partenariats ont franchit le cap d’un niveau plus intense. En combinant leurs forces pour créer plus de valeur marchande, tout en créant de nouvelles contributions au commerce intégré.

En d’autres termes, les entreprises combinent leurs capacités principales, développent de nouveaux produits ou créent de nouvelles solutions.

Au plus haut niveau, cette combinaison de capacités de base inversera même la direction de l’intégration des industries.

Du point de vue des opérations quotidiennes, la nouvelle valeur marchande créée par cette coopération apporte des avantages concurrentiels plus puissants aux fabricants partenaires.

Par exemple, Apple Computer, IBM et Motorola ont collaboré pour créer Power PC, parmi d’autres types de produits.

Modèle #3 : La demande clients

La raison la plus forte qui motive les entreprise à innover et à modifier toute la stratégie de leur industrie est de répondre aux attentes et besoins des clients.

La collaboration entre les entreprises est progressivement devenue une exigence des clients, en particulier dans l’industrie High-tech.

En effet, les clients recherchent plus que des fournisseurs capables de fournir des produits et des services.

Ils exigent également que les fournisseurs interviennent dans l’ensemble du projet d’approvisionnement.

Les clients ont également besoin de partenariats solides pour leur fournir des solutions complètes, et ainsi délivrer les meilleurs produits et services possibles.

Coût d’acquisition et relation fournisseur

Après des années d’amélioration de la productivité interne dans les organisations, les sources de productivité au sein de certaines grandes entreprises ont commencé à s’assécher.

Cependant, plus de la moitié des revenus de l’entreprise sont dépensés en achats externes, (plus de 55%) cela étant traditionnellement considéré comme une amélioration de la productivité.

En conséquence, certaines grandes entreprises comptent sur leur substantiel pouvoir d’achat pour prendre des mesures drastiques.

Tout d’abord, ils profitent de leur position avantageuse pour obliger les fournisseurs à baisser sensiblement les prix sur les gros volume d’achats.

Par exemple, General Motors est le fournisseur d’une grande partie de l’industrie automobile. Étant motivé par des achats importants et la pression des acheteurs, elle réduit en conséquence ses prix de manière significative.

Cependant, imaginons que le fournisseur ait fait une concession de prix afin de gagner une commande importante, cela signifie que l’acheteur prend l’avantage et transfère ainsi la perte au fournisseur.

Le fournisseur n’a que deux options :

L’excavation d’économies pour compenser cette perte ;

Restituer la perte à l’acheteur par d’autres moyens, par exemple via des retards de livraison de certains composants critiques, ou livrés avec qualité inférieure.

Le dernier cas est souvent la punition infligée à l’acheteur.

Au début, cette méthode menaçante semblait fonctionner, et General Motors l’a utilisée pour réduire ses coûts d’approvisionnement de près de 4 milliards de dollars.

Mais au fil du temps, General Motors et d’autres sociétés adoptant la même stratégie, ont constaté que la réalité était loin d’être si simples.

Après que les acheteurs se soient rendu compte des divers défauts de livraison et de qualité évoqués, le ressentiment en revers de médaille à fait perdre à certaines entreprises leur part de loyauté et de confiance clients.

Ce n’est pas évident du coté de l’acheteur. Que se passera-t-il en cas de pénurie de matières premières ?

General Motors a constaté que lorsque la situation du marché s’est inversée, de nombreux sociétés acheteuses avaient toujours gardé cette appréhension négative.

Par conséquent, les approvisionnements de ces matières premières étaient maintenant fournis par des concurrents de GM, tels que Honda, qui a toujours su fidéliser ses partenaires.

Par la suite, les sociétés acheteuses ont tenu à sélectionner plus qualitativement ses fournisseurs et arrêté les pratique de la politique du volume pour un prix à la baisse.

Elles ont commencé à réduire sans pitié le nombre de fournisseurs pour renforcer la base d’approvisionnement.

Par exemple, une entreprise américaine de services achète 400 millions de dollars de matériel promotionnel chaque année.

Avant la réforme de leurs pratiques, la politique d’achat suivie était que chaque fournisseur était en concurrence avec 3 fournisseurs, puis le prix le plus bas était sélectionné. Pour les commandes ponctuelles à faible montant, le nombre de fournisseurs étaient démesuré.

Par conséquent, beaucoup d’énergie étaient investie dans de nombreuses commandes pour négocier des choses très basiques.

Heureusement, l’entreprise s’est réorientée et a réussi a changer sa politique Achat.

Après avoir soigneusement mis en place un processus, elle a commencé à négocier avec les meilleurs fournisseurs afin d’établir cette relation gagnant-gagnant évoquée précédemment.

L’entreprise a sous-traité un total de 400 millions de dollars américains de projets d’approvisionnement promotionnel à 2 fournisseurs.

Ce changement a entraîné une modification dans la structure organisationnelle de l’entreprise, et créa un effet significatif.

La méthode d’externalisation a réduit les coûts d’exploitation de 12% et le taux de livraison à temps des documents promotionnels est passé de 60% à 85%.

Ultérieurement, des enquêtes ont montré que les deux parties étaient très satisfaites de cette nouvelle façon de procéder.

Les conséquences de la réussite des partenariats

De plus en plus d’entreprises, y compris General Motors, ont également rejoint les rangs et poursuivent activement cette stratégie de «créer un gros gâteau ensemble» pour le manger par la suite.

Certains directeurs achats visionnaires ont commencé à poser des questions intéressantes comme :

« Pourquoi devons-nous nous battre avec les fournisseurs pour mourir de faim devant un si gros gateau ? Pourquoi ne pas unir nos forces pour que les deux parties en profite mutuellement ?”.

Bien qu’il y ait de nombreux coûts cachés liés au changement de fournisseurs, y compris le temps de recherche et les problèmes d’assurance qualité, à long terme, le traitement des fournisseurs de manière longue et équitable semble être plus option rentable.

Pour les entreprises qui peuvent transcender le concept traditionnel des frontières organisationnelles, les partenariats leur accordent de généreuses récompenses, tandis que les entreprises confinées aux relations commerciales traditionnelles sont généralement “punies”.

Pierre Mitchell, analyste principal chez AMR Research, a déclaré :

« En organisant stratégiquement l’approvisionnement des biens et en mettant en œuvre une Supply Chain cohérente, les coûts potentiels peuvent être considérablement réduits et la position concurrentielle d’une entreprise peut être grandement affectée.”

Les partenariats permettent aux fournisseurs et aux clients d’avoir une relation à long terme et des avantages concurrentiels sur leurs marchés respectifs.

Ils se consolident progressivement dans cette relation commerciale plus efficace et se démarquent petit à petit des concurrents.

Aussi, les sociétés peuvent vendre leurs produits plus rapidement et moins cher, et les fournisseurs peuvent également fournir des produits compétitifs à leurs clients.

Tout cela avec des méthodes plus flexibles et une position plus stable.

Par conséquent, le partenariat est également le produit de l’adaptation de l’entreprise.

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