L’e-Procurement vit sa révolution et passe à l’âge adulte

Qu’est-ce que l’e-Procurement ?

Le « e » de « e-procurement » signifie « électronique », tandis que « procurement » est synonyme d’achat. Il existe d’autres appellations pour l’e-Procurement tels que e-Achat, e-Purchasing, etc.

L’e-Procurement regroupe l’ensemble des solutions logicielles dont l’entreprise dispose pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via internet.

Celles-ci couvrent le processus de demande, de commande et d’achat de biens et de services en ligne. Il s’agit d’un processus interentreprises.

Début de l’e-Procurement

Les années 2000 ont vu l’avènement de l’e-Procurement parmi les outils d’e-achat.

Présenté comme une solution efficace, les leaders de nombreux grands groupes ont investi massivement dans cette nouvelle technologie, pour réduire les coûts, améliorer l’efficacité des achats et avoir une meilleure visibilité sur les dépenses.

À l’engouement des premières années a toutefois succédé le désenchantement lié à l’explosion de la bulle Internet et la crise financière:
l’e-Procurement, loin d’avoir tenu ses promesses lors des premiers déploiements, a développé une assez mauvaise réputation.

Environnement instable, technologie immature, projets lancés dans la précipitation, de nombreux facteurs expliquent le relatif échec des projets. En parallèle, les témoignages et communications sur les initiatives de grandes entreprises, pourtant si prolifiques dans les premières heures, se sont soudainement taris.

Ce black-out cache pourtant un fait très important : des acteurs majeurs ont dégagé des gains substantiels en déployant intelligemment et pragmatiquement leur solution d’e-Procurement.

C’est pourquoi, dans un contexte où la concurrence fait rage et où la réduction des coûts est (re)devenue le mot d’ordre de bien des sociétés,
l’e-Procurement revient sur le devant de la scène.

Aujourd’hui, les entreprises ont tiré les enseignements de la première vague e-Procurement et relèvent le challenge avec beaucoup plus de discernement.

Les technologies ont gagné en maturité, rendant plus simple et plus abordable l’implémentation des solutions ; les projets s’inscrivent désormais dans de réelles politiques achats et dans des démarches englobant les différentes facettes de l’e-achat.

Les conditions semblent enfin réunies pour que l’e-Procurement exprime son plein potentiel à la condition que différentes dimensions, que nous vous proposons d’explorer, soient bien prises en compte.

Les projets e-Procurement ont pâti des excès liés à l’e-business

À l’ère de la nouvelle économie, toute entreprise se devait de lancer ses projets e-business.

La plupart ont donc été lancés sur la base d’une vision stratégique et d’enjeux financiers prometteurs, à un moment où les marchés s’enthousiasmaient pour les possibilités annoncées par l’e-business.

Cet effet de mode a conduit de nombreux grands acteurs, pionniers, à investir massivement dans ces nouveaux outils.

Souvent lancés dans la précipitation, les projets e-Procurement ont été majoritairement conçus comme des projets technologiques avec l’implémentation d’un nouvel outil, et non comme de véritables projets métier.
 

Les conditions de mise en œuvre de ces technologies (humaines, organisationnelles, techniques) n’ont, de plus, pas été réunies et l’implémentation de l’outil s’est révélée plus complexe que prévu.

Principales difficultés à la mise en œuvre de l’e-procurement

• Support et infrastructure IT
• Coûts d’implémentation et de maintenance
• Conduite du changement
• Conflit d’initiatives

Finalement, les premières années ont souvent été celles des tâtonnements et des pilotes, et les véritables projets structurés ont été bâtis par la suite sur la base de ces expériences.

Le rêve des places de marché a concouru à l’échec de nombreux projets

Comme dans d’autres secteurs, les technologies se sont finalement avérées moins matures et robustes qu’espéré, entraînant une importante instabilité du côté des prestataires.

En particulier, le panorama des places de marché a fortement évolué au cours des premières années, du fait :

• d’une perception limitée de la valeur ajoutée que pouvaient apporter ces places de marché ;
• d’une réticence des fournisseurs à adhérer à ce nouveau modèle (payant) qui laissait s’interposer un tiers entre eux et leurs clients ;
• d’un manque de maturité des technologies proposées ayant conduit à une insatisfaction de la part des clients acheteurs ;
• d’un manque de concertation dans la définition de normes d’échanges.

Finalement, une concentration des places de marché « horizontales » (communes à plusieurs industries et traitant principalement les achats de fonctionnement) au détriment des places de marché « verticales » (spécifiques aux industries d’un même secteur et traitant des achats de production) a pu être observée. En outre, l’échec de certaines places de marché « verticales » peut en partie s’expliquer par la crainte a posteriori des industriels de dévoiler des informations à caractère stratégique auprès de concurrents directs.

Une stratégie concentrée sur les achats indirects et les catalogues électroniques

L’e-Procurement a fait des achats hors production son cheval de bataille. Dans un premier temps, le périmètre passé sous e-Procurement s’est en effet le plus souvent cantonné aux achats de frais généraux (fournitures de bureau, consommables informatiques…).

Or ces achats indirects, qui ne représentent en général que 20 % des achats dans une société industrielle, restent souvent le parent pauvre et ne suscitent qu’un intérêt très limité de la part du management.

De plus, ces familles se sont finalement révélées plus difficiles à mettre en œuvre que présupposé, du fait de la multitude de références à prendre en compte, de la fréquence des mises à jour nécessaires et, enfin, de la résistance au changement exprimé par les utilisateurs finaux concernés par ces catégories.

Les extensions à d’autres familles de produits (maintenance, fournitures industrielles…), aux enjeux plus importants et pour lesquelles le taux d’application de l’e-Procurement est fort, n’ont eu lieu que dans un second temps.

Enfin, la création et l’enrichissement du contenu se sont souvent articulés autour des catalogues électroniques, alors que finalement seuls 10 à 15 % des achats sont traités sous forme de catalogues simples (un article associé à un prix).

L’utilisation des achats sur désignation (achats auprès d’un fournisseur référencé par saisie libre dans l’outil des éléments principaux de la commande, en précisant la désignation générique), qui présentent une plus grande souplesse en terme de gestion, n’est que très récente.

Trois dimensions ont influencé les résultats des projets e-Procurement

L’organisation des achats : les organisations achats décentralisées ont eu plus de mal à imposer l’outil aux différentes business units, qui l’associent à une forme de contrôle exercé par le central, une perte d’autonomie et une dépossession de la relation fournisseurs.

Le caractère multi-activités de l’entreprise : les familles d’achats étant différentes d’une business unit à l’autre, la mutualisation a été plus difficile à obtenir, notamment dans la définition de référentiels familles d’achats / catalogues / fournisseurs communs.

La dispersion géographique : le déploiement de l’outil sur des sites dispersés a été ralenti pour les grands groupes opérant dans des régions où les technologies Internet sont instables ou inexistantes et où le contexte politique influe sur les démarches achats des entreprises.

Trois typologies d’entreprises se dessinent face à l’e-Procurement

Parmi les entreprises qui ont mené un projet e-Procurement :

• 20 % sont arrivées à un degré de maturité élevé et obtiennent des résultats significatifs en matière de réduction des coûts, d’efficacité opérationnelle et de visibilité sur les dépenses, avec un pourcentage des achats indirects sous e-Procurement supérieur à 70 %. Ces entreprises envisagent aujourd’hui de couvrir un périmètre achats au-delà des achats indirects, de dématérialiser de manière plus étendue le processus achats (e-sourcing, e-facturation…) ;
• 50 % voient leur projet patiner. Les gains sont en deçà des objectifs, du fait, entre autres, d’un faible pourcentage des achats indirects passés sous e-Procurement (moins de 40 %) et d’un déploiement limité de la solution.
• Ces entreprises se posent aujourd’hui la question de la démarche à adopter afin de redynamiser leur initiative ;
• 30 % sont restées au stade de pilote ou ont abandonné le projet.

Ainsi la première vague d’e-Procurement a-t-elle suscité un sentiment d’insatisfaction partagé par de nombreux grands groupes faute de résultats tangibles à la hauteur des prévisions. Pourtant, on constate désormais un nouvel engouement pour les solutions e-Procurement.

Le marché des éditeurs e-Achats explose avec des croissances supérieures à 30% pour la plupart des acteurs.