e-Procurement – 8 dimensions pour éviter les erreurs du passé [épisode 2]

Si la première vague de projets e-Procurement n’a pas donné des résultats à la hauteur des attentes, elle aura néanmoins été une source d’apprentissage.

L’analyse des succès et des échecs de projets e- achats fait apparaître 8 facteurs clés de succès.

Pour mener à bien ou relancer une initiative e-Procurement, la démarche devra prendre en compte chacprocureune de ces 8 dimensions.

Découvrez les deux premiers dans l’épisode 1. Dans cet épisode, zoom sur trois autres facteurs.

Conduite du changement

La résistance au changement constitue un défi majeur pour la réussite d’un projet e-business.

Une véritable stratégie de conduite du changement doit être mise en place :

• communication interne afin de sensibiliser les décideurs et futurs utilisateurs à la terminologie de l’e-Procurement et à ses bénéfices tangibles et intangibles ;
• « démarchage » de chaque site afin de rallier le management à la démarche ;
• plans de formation adaptés à chaque niveau hiérarchique ;
• mise à disposition d’outils ad hoc opérationnels ;
• suivi post-déploiement : support utilisateurs, hotline, outil d’e-learning en libre accès, réalisation d’enquêtes, feedback utilisateurs.

Dans de nombreuses entreprises, des relais locaux ont de plus été spécifiquement mandatés et responsabilisés pour convaincre les approvisionneurs d’utiliser l’e-procurement et assurer un reporting auprès du central.

• Pour Alstom, « un projet e-achat se compose de 90 % de gestion du changement et de 10 % de technologie. L’adhésion de l’utilisateur est conditionnée à l’effort de conduite du changement et non à l’outil ».
• De même, Legrand a consacré 75 % de la formation à l’appropriation des enjeux et seulement 25 % à l’utilisation de l’outil.
• L’équipe e-Procurement de Pechiney a dû convaincre chacun des directeurs opérationnels du bien-fondé de la démarche et les aider à retravailler sur les métiers et l’organisation.
• BASF a dû mener des plans de communication internes pour s’assurer de la bonne implication de leurs équipes, à travers des ateliers de formation, des évènements de communication, des entretiens et assurer un support post-déploiement grâce à une hot line dédiée aux achats.
• La mise en place des projets e-achat est réalisée par les équipes locales d’AXA, avec le soutien des experts de la Direction des Achats Groupe et d’une équipe centrale responsable de l’implémentation des solutions internes.

Déploiement interne d’une solution e-Procurement

Il est important de procéder à un vaste et rapide déploiement de l’outil de passation de commande afin de le rendre accessible à une population significative. À cet effet, il pourra être envisagé, dans un premier temps, de limiter la dématérialisation à l’expression des besoins (exemple : centralisation de l’expression des besoins vers un service interne de l’entreprise). De plus, il est nécessaire d’imposer l’e-Procurement comme l’outil de passation de commande unique sur un périmètre achat donné :

• en s’assurant que les utilisateurs y trouvent leur intérêt (outil simple à utiliser, permettant de gagner du temps, avec des informations plus pertinentes sur les articles…) ;
• en fermant (progressivement) les canaux alternatifs de commande ;
• en mettant en place des sanctions pour les utilisateurs finaux contournant l’outil (par exemple, le non-remboursement des notes de frais…).

• Le déploiement de l’outil e-Procurement de Thomson a été très rapide de manière à rentabiliser rapidement la solution, à en faire l’outil unique pour les passations de commandes et à habituer les utilisateurs.
• Pour Thalès, l’adoption de l’outil est conditionnée à sa simplicité d’utilisation : l’utilisateur doit pouvoir tout trouver en quelques clics.
• Si une facture reçue d’un fournisseur ne peut être rapprochée avec une commande par l’e-Procurement, elle nécessite l’approbation d’un vice-président, voire du président de Postes Canada.

Déploiement e-Achat avec les fournisseurs

L’adhésion des fournisseurs au projet est primordiale. Il est donc impératif d’adopter une démarche structurée et collaborative auprès d’eux :

• en les impliquant en amont dans la mise en place de la solution ;
• en menant des actions de communication afin de les informer des nouveaux processus ;
• en participant à leur formation aux outils e-Procurement ;
• en visitant les sites et en présentant l’offre du fournisseur sous contrat aux utilisateurs, celui-ci pouvant alors procéder à des ajustements.

• BNP Paribas a fait la douloureuse expérience du manque de fournisseurs connectés à sa première solution e-Procurement (seulement 30) : moins de 10 % de ses achats indirects passaient par la solution e-Achat.
• Rhodia reconnaît que « d’une problématique classique d’e-Procurement il faut évoluer vers une logique plus large de gestion de la relation fournisseurs. Cela nécessite d’engager un véritable partenariat gagnant-gagnant dans la durée avec les fournisseurs ».
• Le Scottish Executive a développé une méthodologie en 5 étapes et un support e-learning pour guider les fournisseurs dans le processus de connexion au nouveau service.

Différents modes d’intégration fournisseurs peuvent être envisagés en fonction de la maturité technologique des fournisseurs ainsi que des enjeux économiques qu’ils représentent. Une étude détaillée sur un panel représentatif de fournisseurs doit être menée afin d’optimiser ces modes.

• Le choix du format d’envoi des commandes aux fournisseurs de Postes Canada (fax, e-mail ou XML) se fait en fonction de deux critères : le volume pour la famille d’achats et la complexité des commandes.

La suite au prochain épisode.

Relire l’épisode 1

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