FrançaisSi la première vague de projets e-Procurement n’a pas donné des résultats à la hauteur des attentes, elle aura néanmoins été une source d’apprentissage.
L’analyse des succès et des échecs de projets e-Procurement fait apparaître 8 facteurs clés de succès.
Pour mener à bien ou relancer une initiative e-Procurement, la démarche devra prendre en compte chacune de ces dimensions. Découvrez les deux premières dans cet article.
#1 – Cadrage achat et contenu
La définition, en amont du projet, d’un périmètre achat e-Procurement cible est indispensable pour fixer les priorités et mesurer par la suite les progrès réalisés dans le déploiement de la solution.
Il est impératif de mener un cadrage achat en amont, basé sur une analyse des dépenses des principaux sites qui permettra d’établir des contrats cadres communs et de définir une stratégie de déploiement optimale.
- Chez Suez, dans le cadre du projet de réduction des coûts Optimax, l’accent est mis sur un reporting global et mensuel des achats, l’objectif étant de constituer un référentiel achat commun aux sociétés du groupe et de partager les contrats négociés.
- L’équipe procurement d’un major de l’Oil & Gas a commencé par consolider le spend en familles homogènes pour établir des contrats. L’e-Procurement est arrivé par la suite et est progressivement déployé sur la base de processus harmonisés.
- Chez Schneider Electric, en matière de contenu, les différentes catégories d’achats hors production ont été hiérarchisées grâce à une matrice enjeux/accessibilité. Une séquence unique de mise en œuvre de ces catégories en a résulté.
La couverture d’un périmètre achat large et attractif dès le lancement du projet se révèle un argument de poids pour susciter l’adhésion des utilisateurs.
Le périmètre e-Procurement doit être rapidement élargi à des familles dont l’intérêt va de pair avec leur potentiel, c’est-à-dire dont la couverture e-Procurement peut être très élevée. Ainsi, après les catégories « historiques » (fournitures de bureau, matériel informatique…), un effort important doit être consenti sur des catégories telles que les fournitures d’entretien, les fournitures industrielles, les prestations… dont les enjeux sont beaucoup plus importants. Dans cette même optique, certaines entreprises envisagent de passer aussi sous e-Procurement des achats stratégiques.
- Chez Imerys, un nombre conséquent de catalogues a été mis en ligne initialement (20 pour 400 000 articles) afin d’éliminer le comportement du type « cet article n’est pas sur le catalogue, je vais voir si mon fournisseur local peut me dépanner ».
- Chez LU, l’e-Procurement concerne 80 % des achats indirects. N’entrent pas dans ce périmètre des métiers qui ont des besoins d’optimisation ou de traitements spécifiques, tels que le transport-logistique et les ressources humaines.
Afin de mettre rapidement à la disposition des utilisateurs un large panel d’articles, il est nécessaire de mener une double démarche de référencement fournisseurs :
- la constitution de catalogues se justifie pour des achats répétitifs et de faible valeur ou encore dans un souci de limitation du nombre d’articles accessibles aux approvisionneurs ;
- les autres achats pourront dans un premier temps être réalisés sur désignation.
Une telle démarche permettra de simplifier la création et l’enrichissement du contenu de l’outil e-Procurement.
- Thomson a tourné le dos à la stratégie du tout-catalogue et opte plutôt pour les achats ad hoc. Ainsi l’enrôlement des fournisseurs a-t-il été sélectif pour les biens catalogables et massif pour les autres.
- BASF a mis à disposition des catalogues d’articles de type C. Pour les articles de type B, le catalogue n’était pas approprié, le donneur d’ordres ayant besoin d’entretenir un contact avec l’acheteur et le fournisseur. Toutefois, après une réflexion stratégique sur certaines de ces familles d’achats, BASF a considéré judicieux d’implanter de nouveaux catalogues.
- DHL mène une démarche similaire combinant dans un premier temps achats sur désignation et achats sur catalogues et catalogues génériques. La transformation des achats sur désignation en achats sur catalogues se fera progressivement, avec l’acquisition d’une meilleure visi- bilité sur les articles commandés.
Enfin, il peut être envisagé d’avoir recours aux catalogues Punch-out. Cette fonctionnalité permet aux utilisateurs d’avoir accès à un catalogue hébergé et géré par le fournisseur, dont le contenu peut généralement être sélectionné et les prix négociés par les acheteurs.
Le punch-out a toutefois quelques limites :
- une hétérogénéité dans la gestion des catalogues ;
- une relative perte de contrôle sur le contenu des catalogues impliquant la mise en place d’une surveillance régulière de l’entreprise.
#2 – Organisation du projet e-Procurement
L’e-Procurement doit être conçu comme un véritable projet métier (et non un projet purement technologique) avec :
- un objectif assigné de réduction des coûts, s’inscrivant dans la politique achat globale de l’entreprise ;
- un engagement fort d’un responsable achat opérationnel, convaincu et moteur, qui impose l’utilisation de l’outil sur son périmètre de responsabilité.
- Chez Thomson, le directeur du programme e-Procurement, responsable monde des achats hors production, avait pour objectifs la rationalisation de la base fournisseurs et le contrôle des dépenses. Résultats: 150M€ d’économie sur 3 ans, pour 1M€ d’achats e-procurés annuels avec une base fournisseurs divisée par 8.
- Le projet de Legrand a été pensé et mené comme un projet achat, dont le moteur a été la force et la crédibilité de la Direction des Achats Groupe.
Le projet doit être sponsorisé par un membre du top management. Au-delà de la légitimité qu’il apporte au projet, il pourra exercer son pouvoir décisionnel dans la résolution de situations de latence et imposer le déploiement de l’outil aux plus réticents.
Le projet doit bénéficier d’une organisation projet dédiée couvrant les dimensions contenu, déploiement et solution technique, et combinant :
- une gestion de programme coordonnée par les achats, ayant vocation à suivre et supporter les projets des business unit ;
- des organisations projet spécifiques à chaque business unit, avec pour chacune un chef de projet, mandaté par la direction de la business unit, responsable du plan d’actions et de la tenue des objectifs.
- Chez EDF, l’équipe projet centrale était relayée au niveau des unités EDF-GDF par les équipes projets locales, chargées de créer le contexte d’utilisation propre à chacune d’elles. Elles étaient assistées par une équipe projet relais, qui coordonnait les actions de déploiement à l’échelle régionale.
- Chez Rhodia, l’équipe dédiée au projet est composée de trois pôles: l’équipe world class procurement assure le déploiement opérationnel de l’outil ; l’équipe technique est en charge du système et du support utilisateur ; et enfin l’équipe gestion de contenu assure les étapes de l’in- tégration des fournisseurs à la mise à jour du contenu.
Rendez-vous dans les semaines à venir pour les prochains épisodes…
