e-Procurement – 8 dimensions pour éviter les erreurs du passé [Episode 3]

Si la première vague de projets e-Procurement n’a pas donné des résultats à la hauteur des attentes, elle aura néanmoins été une source d’apprentissage.

L’analyse des succès et des échecs de projets e-Procurement fait apparaître 8 facteurs clés de succès.

Pour mener à bien ou relancer une initiative e-Procurement, la démarche devra prendre en compte chacune de ces 8 dimensions.

Découvrez les premières dans les épisodes un et deux.

Dans cet article, zoom sur les trois dernières. 

Revoir l’épisode 2

Outil e-Procurement – Make or Buy

La question de l’internalisation ou de l’externalisation de l’outil e-Procurement a longtemps fait débat. Toutefois, l’expérience montre que ce facteur n’est pas critique pour la réussite du projet : la gestion de l’outil de passation de commandes est en effet équi-répartie entre un mode interne et un mode externe (en ASP).

• Dans l’industrie automobile, PSA et Valeo ont opté pour des solutions internalisées, alors que Volvo et Michelin ont fait le choix d’une solution en SaaS.

Finalement, le choix d’une de ces deux alternatives tient de la sensibilité de l’entreprise à des critères objectifs :

Pour améliorer le rapport performance/coût global de la solution, il est de plus important de :

• adopter un outil qui réponde au plus proche des attentes des utilisateurs finaux ;
• limiter les développements spécifiques, problématiques notamment en terme de maintenance et lors de montées de version ;
• étudier la convergence vers des solutions mutualisées/standardisées plus robustes.

Bouygues Construction a choisi deux solutions différentes : pour les acheteurs professionnels un outil qui couvre tous les processus d’achat (expression du besoin, appel d’offres, commande, logistique…) et, pour les patrons de chantiers ou approvisionneurs éloignés, un produit beaucoup plus léger accessible via un portail.

Solution de connectivité et de contenu

L’utilisation ou non d’une place de marché pour la fonction connectivité n’est pas primordiale : des projets e-Procurement recensés dans les deux cas de figure se sont révélés des succès.

• Dans le domaine du high-tech, Thomson et Ericsson ont fait le choix de passer par des places de marché, alors que Sony a opté pour la solution Ariba Buyer sans place de marché.

De même, le maintien et la mise à jour du contenu de l’outil e-Procurement soulèvent rapidement la question d’une gestion internalisée ou externalisée.

• Pour BNP Paribas, la gestion du contenu n’est pas le métier d’une banque. C’est pourquoi la gestion de catalogues a également été confiée à l’éditeur.
• Alcan externalise non seulement le routage des messages, mais aussi le recrutement des fournisseurs, la construction des catalogues et le traitement des mises à jour, tout en conservant la main sur le contrôle du périmètre et les prix des catalogues.

À nouveau, le choix d’une solution internalisée ou externalisée tient de la sensibilité propre de l’entreprise à certains critères :

Toutefois, la mise en concurrence de plusieurs places de marché, par exemple en fonction du positionnement géographique des fournisseurs, permet de réduire la dépendance de l’entreprise vis-à-vis d’un seul partenaire et les risques liés à sa pérennité.

Alstom a choisi de faire respectivement appel à quatre places de marché différentes pour les quatre plus gros pays acheteurs (UK, F, G, US), afin de réduire les risques de défaillance d’une des places de marché et de s’adapter au plus près aux spécificités locales.

Choix du prestataire

Quels que soient les critères mentionnés ci-dessus, le choix d’une solution impliquant un prestataire est conditionné à :

• une politique tarifaire du prestataire, compétitive et déclinée en fonction des services fournis et de la valeur ajoutée associée, qui devra refléter :
  • l’industrialisation de la démarche ;
  • la mutualisation des charges et des investissements sur plusieurs tiers (acheteurs et fournisseurs) ;
  • une tarification équilibrée entre acheteurs et fournisseurs, compatible avec l’industrie ;

• une couverture fonctionnelle étendue, en particulier en ce qui concerne les modes d’intégration supportés (fax, e-mail, XcBL, portail) et le type de messages gérés (PO, AR, facture) pour le hub ;
• la mise à disposition de fonctionnalités collaboratives, par exemple un portail fournisseurs ou une option d’auto-administration pour de petites mises à jour du contenu ;
• les conditions de réversibilité, avec par exemple la possibilité d’un transfert de compétences pour la gestion de contenu.

Enfin, pour créer une relation saine et durable avec son prestataire, la démarche, commune à tout projet, devra inclure :

• la définition collaborative du cahier des charges à respecter par le prestataire, des processus et modes opératoires à mettre en place, et la formalisation du modèle de facturation acheteurs et fournisseurs ;
• la réalisation d’un audit auprès du prestataire afin d’évaluer l’adéquation de ses produits et services aux attentes de l’entreprise et des utilisateurs, et son expertise métier.

Si l’e-Procurement revient aujourd’hui sur le devant de la scène sous l’effet de contraintes fortes en terme de réduction des coûts, de différenciation dans un espace très concurrentiel et de respect des réglementations, le succès d’un tel projet et les bénéfices associés résultent d’une part de son inscription dans une stratégie globale de réduction des coûts, et d’autre part du sponsoring et soutien inconditionnel d’un membre du top management.

Les efforts à consacrer sur les différentes dimensions présentées doivent être adaptés en fonction du type d’industrie, de l’organisation interne de l’entreprise, du degré d’avancement de la réflexion ou du projet e-Procurement…

Les actions à mener dans le cadre d’une réorientation de la stratégie e-procurement doivent ainsi faire l’objet d’un diagnostic préalable qui répondra aux questions fondamentales que se posent aujourd’hui les décideurs :

• Peut-on élargir le périmètre e-Procurement ?
• Pour quels enjeux opérationnels et économiques ?
• Quels sont aujourd’hui les outils et prestations disponibles sur le marché ?
• Quelle est leur valeur ajoutée au regard des coûts associés ?
• Que faut-il « externaliser » et que doit-on gérer en interne ?
• Avons-nous mis à disposition du projet les ressources et compétences nécessaires ?
• Quel est aujourd’hui le degré d’appropriation de la solution par les utilisateurs ?
• Sur quel périmètre organisationnel est-il opportun de déployer l’outil ? Notre stratégie d’adhésion fournisseurs est-elle optimale ?
• Le modèle économique retenu est-il attractif pour nos fournisseurs ?

Les conclusions de ce diagnostic permettront de formaliser un plan d’actions pragmatiques et spécifiques à chaque société.

Ce point de vue s’est volontairement focalisé sur l’e-Procurement.

Toutefois, les enjeux de cet outil deviennent encore plus significatifs lorsqu’il s’inscrit dans une démarche plus large, englobant d’autres applicatifs d’optimisation des achats allant du e-Sourcing au e-Invoicing.

En effet, de plus en plus d’entreprises recherchent une cohérence dans l’infrastructure informatique mise en œuvre afin d’assurer la continuité du processus achat, de l’appel d’offre au paiement de la facture.

Le développement d’offres globales e-achat conforte cette tendance qui, à terme, permettra une amélioration significative des performances de la fonction achat / approvisionnement et une meilleure intégration des fonctions clés achat.

Episode 1

Episode 2

Qu’est-ce que les Crypto-monnaies ?